5 Disfunciones de un Equipo

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  • By: Herschel E. Chalk III
  • December 2, 2019

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Las 5 Disfunciones de un Equipo

Basado en el material de Pat Lencioni – Presidente, The Table Group

 

Disfunción #1

El miedo a ser vulnerable con los demás miembros del equipo impide que se fomente la confianza dentro del equipo.

 

Esta es la confianza basada en la vulnerabilidad: “Estaba equivocado”, “Cometí un error”, “Necesito su ayuda.”

 

Trabaje con las personas para ganar la confianza

 

 

Pat Lencioni –

“El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que sigue siendo en gran parte inexplorada”.

 

Ausencia de Confianza

 

Una sola persona puede destruir la confianza de un equipo, y en consecuencia, el proceso de toma de decisiones.

 

Ejemplo: La persona habla en las reuniones y nadie hace comentarios sobre sus ideas porque saben que lo único que hará es defender su posición hasta que alguien más cambie de tema.

 

Esto hace que un equipo deje de funcionar eficientemente.

 

Edificación de la Confianza

 

La confianza es la base del trabajo en equipo.

Edificar la confianza lleva tiempo, pero el proceso puede acelerase considerablemente.

Al igual que en un buen matrimonio, la confianza de un equipo jamás está completa, es necesario trabajar en ella con el paso del tiempo.

 

Miedo a los Conflictos

 

¿Están las personas reprimiéndose? ¿Están eligiendo sus batallas?

¡El lugar más importante para los conflictos son las reuniones!

Ejemplo: “¿Por qué hay tantas reuniones?” “Las reuniones no importan”, “¿Por qué son tan largas?”

No es que haya demasiadas reuniones, sino que son malas.

Las reuniones, ¡y los 10 primeros minutos deben ser los mejores!

 

 

Falla de Funcionamiento #2

El deseo de preservar la armonía artificial sofoca la aparición de conflicto productivo e ideológico.

Este es un debate sano y apasionado: “¿Qué piensa de esta idea?”

La confianza es indispensable para el conflicto.

 

Dominar el Conflicto

Un buen conflicto entre los miembros del equipo requiere de la presencia de la confianza, la cual se trata de la participación en un debate apasionado y sin filtros de los temas.

Incluso entre los mejores equipos, el conflicto será incómodo en ocasiones.

Las normas de conflicto, pese a que variarán en forma de equipo a equipo, deben ser discutidas y aclaradas en el equipo.

El miedo a un conflicto personal ocasional no debe ser un factor que impida que un equipo de tenga un debate regular y productivo.

 

Falla de Funcionamiento #3

La falta de claridad y/o el temor de estar equivocado evita que los miembros del equipo tomen decisiones de oportunas y definitivas.

 

Esto se trata de tenar las cartas sobre la mesa: “¿Puede comprometerse con esta idea?”

 

Un debate saludable conduce al compromiso

 

Lograr el Compromiso

El compromiso requiere claridad y de la aceptación de una idea

La claridad requiere que el equipo evite las suposiciones y la ambigüedad, y de que terminen las discusiones con una comprensión clara sobre lo que decidieron.

La aceptación de una idea no requiere consenso. Los miembros de los buenos equipos aprenden a estar en desacuerdo entre sí mientras que a la vez siguen comprometidos con una decisión.

 

Falta de Compromiso

Si las personas no participan/debaten durante las reuniones, entonces no se comprometerán activamente a la decisión final.

 

Ejemplo: Después de las reuniones, “¿Puedes creer que haya dicho eso?”, “No estoy seguro de que esta sea la mejor idea para nosotros en este momento”, “No estoy seguro de esto al 100% “.

 

Si los integrantes del equipo no se comprometen, no se rendirán cuentas entre ellos. El líder tiene que estar dispuesto a ser el primero en hacer esto

 

Falla de Funcionamiento #4

La necesidad de evitar la incomodidad interpersonal impide que los miembros del equipo se sientan responsables de sus comportamientos.

 

Esto es hacer que otros rindan cuentas de su comportamiento.

La modalidad peer to peer (entre compañeros) es poderosa

 

Evitar la Rendición de Cuentas

Esto aplica a todos los niveles: Nivel de Equipo; Nivel de Gerencia; Nivel de Directores; Nivel de Vicepresidencia; Nivel Senior; Nivel de Consejo

 

Ejemplo: Los líderes suelen tener más dificultades para hacer que su gente rinda cuentas. La presión de los compañeros y el decepcionar a un colega motivará más a un jugador de equipo que cualquier temor recibir un castigo o ser reprimido.

 

Falla de Funcionamiento #5

El deseo de recibir crédito individual corroe el enfoque de éxito colectivo.

Esto se trata de que lo que el equipo esté intentando de lograr sea mayor que el interés personal de un miembro.

 

Aceptación de la Rendición de Cuentas

La rendición de cuentas en un equipo fuerte sucede directamente entre los compañeros.

Para que prospere una cultura de rendición de cuentas, un líder debe demostrar que tiene la disposición de hacer frente a los problemas difíciles.

La mejor oportunidad para la rendición de cuentas entre los compañeros se produce durante las reuniones, y la revisión regular de los logros del equipo proporciona un contexto claro para hacerlo.

 

 

Falta de atención a los resultados

Por naturaleza, las personas tienden a distraerse y prestar atención a otras cosas si no se les pide que rindan cuentas.

Ejemplo: una persona está más interesada en el crecimiento personal, intereses propios o en las metas departamentales que en los resultados del equipo.

 

Enfoque en los Resultados

La verdadera medición para saber si se tiene un gran equipo consiste en verificar si logran los resultados que se proponen lograr. Para evitar distracciones, los miembros del equipo deben priorizar los resultados del equipo sobre las necesidades individuales o departamentales.

Para mantenerse enfocados, los equipos deben dejar en claro públicamente cuáles los resultados deseados y mantenerlos visibles.

 

Estrategias

Edificación de la Confianza

Identificar y discutir las fortalezas y debilidades individuales

Pasar tiempo en reuniones y sesiones de trabajo frente a frente.

 

Las Cinco Funciones

Edificación de la Confianza

Dominar el Conflicto

Lograr el Compromiso

Aceptación de la Rendición de Cuentas

Enfoque en los Resultados

 

Ejercicios de Confianza

Haga que los miembros hablen entre ellos sobre cómo era su vida cuando eran pequeños.

Vayan uno a uno en la mesa respondiendo a tres preguntas: en dónde crecieron; cuántos hermanos tienen y si son el hermano mayor o menor; y cuál fue el reto más difícil/importante que tuvieron en su infancia.

 

Perfiles de Comportamiento

Utilice Myers-Briggs, DISC, u otras herramientas parecidas

Haga que el equipo complete las pruebas antes de la sesión

Al comienzo de la sesión, dé un marco general sobre de qué tratará la prueba

 

Ejercicios de Confianza

Enumere todos los tipos en una pizarra y discútanlos

Haga que el equipo identifique su tipo y lea las breves descripciones

Identifiquen las fortalezas equipo y las debilidades del equipo que deben evitar

Una semana después, haga que los miembros del equipo regresen con los equipos que lideran y discutan sus perfiles

 

Ejercicios de Conflicto

Dé permiso en tiempo real a medida que sucede

A medida que surja el conflicto, haga una pausa para que el equipo sepa que esto es bueno para el éxito del equipo.

Busque temas de conflicto

Busque activamente áreas/temas que la gente está evitando y póngalos sobre la mesa para su discusión.

Aclare cómo el equipo puede esperar participar en el debate.

Haga que los miembros del equipo anoten sus preferencias sobre lo que es aceptable y lo que es inaceptable

 

Estrategias

Dominar el Conflicto

Reconozcan que el conflicto es necesario para las reuniones productivas

Establezcan reglas básicas comunes para participar en conflictos

Comprendan los estilos de conflicto natural de los individuos

 

Ejercicios de Conflicto

Comportamiento en la discusión y el debate

Haga que los miembros revisen sus preferencias con el resto del equipo mientras que alguien más registra las similitudes clave

Discuta las preferencias prestando especial atención a las áreas de diferencia

Registre y distribuya formalmente cuáles son las expectativas de comportamiento para el conflicto/debate

 

Ejercicios de Conflicto

Revise el Modelo de Conflictos de Frecuencia de Profunda con el Equipo

Haga que los miembros recreen el modelo en una hoja en blanco y que coloquen su nombre en la parte superior de la hoja

Pase las hojas a la derecha y haga que cada persona coloque una X en la tabla indicando qué tanto se involucra en conflictos la persona cuyo nombre está hasta arriba en la hoja

Cuando la hoja regrese al propietario original, revisen la tabla y entonces coloque todos los nombres de los miembros en una tabla grande para discusión / implicaciones

 

Modelo de Conflictos de Frecuencia de Profunda

Gráfico

 

Ejercicios de Compromiso

Aclaración de Compromiso

Tome los últimos 5 minutos de la reunión para ir a la pizarra y preguntar, “¿qué fue lo que acordamos hoy?”

Si no hay consenso, provoque que haya más discusiones

Todos deben registrar los compromisos y distribuirlos en un plazo de 24 horas a las partes necesarias

Aclarar los principios del equipo

Haga que el equipo discuta y llegue a la resolución de lo siguiente

 

Ejercicios de Compromiso

  1. Estructura y calendario de las reuniones
  2. Métodos preferidos de comunicación (p.ej. email, correo de voz, etc.)
  3. Tiempo de respuesta que habrá entre los integrantes
  4. Uso de recursos comunes, humanos y de otro tipo
  5. Disponibilidad de miembros durante las horas no laborales
  6. Nivel de libertad para participar con el personal de los demás
  7. La medida en la que entregar/hacer las cosas a tiempo es una prioridad

 

Estrategias

Aceptar la Rendición de Cuentas

Comunicar Explícitamente las Metas y el Comportamiento

Discutir con Regularidad el desempeño versus las metas y los estándares

 

Ejercicios de Rendición de Cuentas

Foro de comentarios para los comportamientos y el rendimiento

Haga que todos los miembros del equipo respondan las siguientes preguntas sobre todos los demás miembros:

  1. ¿Cuál es el comportamiento más importante de esta persona que contribuye a la fuerza del equipo?
  2. ¿Cuál es el comportamiento más importante de esta persona que disminuye a la fuerza del equipo?

 

Comience con comentarios sobre el líder – lea todos los aspectos positivos

Pida la respuesta del líder: ¿Hubo alguna sorpresa?

 

Ejercicios de Rendición de Cuentas

Haga cualquier pregunta para aclaraciones

Continúe enfocándose en el líder leyendo todos los comentarios negativos

Continúe en este formato para cada miembro del equipo

Al final, cada miembro debe resumir 1-2 puntos clave para desarrollarlos

En la próxima reunión haga que los miembros informen cuál fue el progreso en estas áreas clave.

 

Estrategias

Enfoque en los resultados

Mantenga al equipo enfocado en objetivos tangibles del grupo

Recompensar a los individuos en base a los objetivos del equipo y en el éxito colectivo

 

Ejercicios de Resultados

Establezcan un marcador de resultados del equipo

Haga que el equipo discuta y llegue a un acuerdo sobre algunas metas de apoyo que deben lograrse para lograr la meta general

Hacer metas públicas y reales

 

Obstáculos que se deben evitar

El líder no está realmente comprometido con la edificación de un equipo de calidad

Los miembros del equipo están reprimiéndose

Alguien está dominando la sesión

Los miembros del equipo están dispersos y no pasan mucho tiempo juntos.

Un participante de alto desempeño no está comprometido o interesado en el proceso de edificación del equipo

Un miembro del equipo informa a dos equipos diferentes

 

El papel del líder

Ser vulnerable

Demandar que haya un debate

Forzar que haya claridad y resoluciones

Confrontar situaciones difíciles

Enfocarse en los resultados colectivos

 

Rojo

Fuerte, Determinado, Le gustan las Metas, Toma Acción, Dice lo que Piensa, Voluntad Fuerte, Actúa Rápidamente, Directo, Desea Ganar, Competitivo, Feroz, Se Enoja Fácilmente, Toma el Mando, Orgulloso

 

Naranja

Le Gusta la Variedad, Le Gusta la Gente, Inspirador, Gran Comunicador, Sabe Entretener, Es el Alma de la Fiesta, Ama la Diversión, Toma Decisiones Rápidas, Dice lo Que le Viene a la Mente, Tomador Riesgos, Salta a las Oportunidades, Lleno de Energía, Espontáneo

 

Amarillo

Pacificador, Agraciado, Paciente, Compasivo, De Apoyo, Gentil, Da a los Demás, Cálido, Comprensivo, Tranquilo, Evita Conflictos, Le Gusta el Romance

 

Verde

Honesto, Desea Equidad, Humilde, Valora la Confianza, Comprometido, Confiable, Tiene Perspectiva Espiritual, Valora el Respeto, Sincero, Puede ser Ingenuo, Determinado, Agradecido, Ve el Panorama Completo, Cortés

 

 

Azul

Le Gustan las Instrucciones Claras, Perfeccionista, Exigente, Meticuloso, Preciso, Le Gusta las Ideas, Le Gusta Resolver Problemas, Siempre Está Bajo Control, Intenso, Le Gusta el Orden, Le Gustan los Detalles, Curioso, Le Gusta Estar Solo

 

Púrpura

Productivo, responsable, Hace que las Cosas se Hagan a Tiempo, Enfocado en Resoluciones, Organizado, Equilibrado, Le Gusta Enseñar, Sigue las Reglas, Es Directo, Le Gustan los Estándares Altos

About the Author: Herschel E. Chalk III

Herschel is a "MASTER IN THE ART OF LIVING," he makes little distinction between his work and his play, his labor and his leisure, his mind and his body, his information and his recreation, his love and his religion. He hardly knows which is which. He simply pursues his vision of excellence at whatever he does, leaving others to decide whether he is working or playing, to him he's always doing both.

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